22/06-11   -   Pressemeddelelse

Rekruttering til bestyrelser skal tages langt mere alvorligt

Den professionelle bestyrelse danner grundlaget for en sikker fremtid. Men der er stadig alt for mange medløbere og alt for få, der udfordrer virksomheden, når man ser på de danske bestyrelser. Mikkel F. Birn, adm. direktør i SAM, kalder det russisk roulette at mange bestyrelser er sammensat tilfældigt.

I Danmark er der stadig alt for mange eksempler på, at bestyrelser er sat sammen af venner, netværk og familie. Det ser administrerende direktør i SAM, Mikkel F. Birn, som et faresignal for danske virksomheders muligheder for vækst.

SAM lancerer til efteråret morgenmøder for netværksvirksomheder sammen med PwC, hvor netop processen fra tantebestyrelse til professionel bestyrelse og redskaber dertil bliver hovedtemaet. Der inddrages erfaringsvirksomheder, ekspertviden fra bl.a. SAM og oplæg og analyse af fremtidens bestyrelse.

- Der er stadig alt for meget kammerateri og netværk i bestyrelserne. Konkret betyder det, at der sidder for få, der virkelig kan udfordre en virksomheds drift ved at stille de kritiske spørgsmål, siger han.
Situationen bliver sat på spidsen af den udvikling, der har været over de seneste årtier, hvor Mikkel F. Birn ser eksempler på, at der sættes en meget stor proces i gang for at finde en nøglemedarbejder.
- Der er meget stor forskel på den måde, man rekrutterer nøglemedarbejdere og så bestyrelsesmedlemmer. Hvor mange gennemgår et langt rekrutteringsforløb for at finde den helt rigtige nøglemedarbejder, foregår bestyrelsesrekruttering slet ikke systematisk og med samme seriøsitet, siger han og understreger, at når bestyrelseformanden sammensætter et hold af ligesindede, er det ofte for at lave den nemmeste løsning.
- Det kan være meget bekvemt, men det skaber ikke fremtidigt grundlag for virksomheden. Sådan et hold giver kun medspillere og ingen modspillere.

Familie, kultur og interne forståelser
At der er forskellige hensyn at tage, er Mikkel F. Birn indforstået med.
- Det er naturligvis vigtigt, at der er noget af virksomhedens DNA repræsenteret i bestyrelsen, og i nogle gamle familieejede virksomheder, er der også en overlevering af kultur at tage hensyn til, siger han.
Kjeld O. Mathiesen, der er investment manager i det private investeringsselskab Kirk & Thorsen, sidder i flere bestyrelser og også i virksomheder, hvor der er familieforhold, der betyder, at der er familiemedlemmer i bestyrelsen.
- Jeg ser en lille udvikling på vej mod en større bevidsthed om problemet. Men der er stadig nogle kulturelle udfordringer, der har direkte betydning for mange bestyrelsessammensætninger. Efter min mening er det dog vigtigt, at der i fremtiden virkelig tages alvorligt, at vækst og udvikling er vigtigere end venskab, lyder hans erfaring. En afvikling af gammelkendte traditioner og svære vilkår for virkelig indlevelse og kritiske spørgsmål ser han nogle steder, mens der i andre virksomheder er bestyrelsesmedlemmer, der end ikke er særligt kvalificerede til det.
- Nogle bestyrelsesmedlemmer har jo fået løbende indsigt og udviklingsorienteret viden, men i andre tilfælde er det kun familieforholdet, der kvalificerer til pladsen i bestyrelsen, siger han.
I følge Mikkel F. Birn fra SAM, må den udvikling gerne tage fart, hvis virksomhederne skal rettes mod vækst:
- Problemet med at sætte onklen eller den bedste person fra netværket ind, er, at de ikke er uvildige. De vil ikke gå langt i en diskussion eller sætte krav og udfordre på den måde, som jeg ser et tydeligt behov for, at der bør være. Men jeg tror nogle gange, at der er for lidt viden om bestyrelsens ansvar. Bestyrelsen er jo den ansvarspådragende. Det er jo i det forum, at beslutningerne skal tages. Mange tror nok, at bestyrelsen udelukkende er en kontrolmyndighed, og så kan det give mening, at det er venner og bekendte, men der ligger et meget stort ansvar i en bestyrelsespost, og det ansvar må aldrig blive overgået af kammerateri, hvis en virksomhed vil vækste.

Fremtidens bestyrelse
I følge Mikkel F. Birn vil man kunne mangedoble væksten ved at tænke mere proaktivt i sammensætningen af bestyrelserne.
-Man skal sætte sig ned i og kigge på, hvad man vil, og hvor man skal hen. Og hvis det så bliver stadfæstet, at det er den vej, man skal, hvilke kompetencer skal der så til. Det værst tænkelige er, hvis driften ikke er repræsentere. Hvis ikke, så mangler brancheindsigten - industrien, siger Mikkel F. Birn og understreger, at hele rekrutteringen skal tages seriøst:
- I organisationen bliver medarbejderne skiftet ud ofte. Det skal bestyrelsesposten også.
På samme måde som ved rekruttering af nøglemedarbejdere. Det ideelle ville være, hvis bestyrelsesmedlemmer skulle gennemgå en proces, hvor deres kompetencer blev kortlagt. Uanset om de er koncerndirektører eller ansat, så er deres unikke kompetence en kompetence for virksomheden gennem bestyrelsen. Og måske er det ikke lige den kompetence, man er på udkig efter. Derfor er det godt at tjekke dem, siger Mikkel F. Birn og afslutter med en forventning til fremtiden:
- Jeg tror på, at bestyrelsen skal afspejle, hvor virksomheden er på vej hen. En opkvalificering vil mangedoble sandsynligheden for at vækste i virksomheden.

Boks 1:
SAM´s bestyrelse
SAM har selv gennemgået en trimning på flere niveauer, som Mikkel F. Birn har stået i spidsen for. For at optimere bestyrelsens grundlag, havde SAM aktuelt brug for:
En repræsentant for en partner kultur
Et udenlandsk medlem
En der repræsenterer industrien
En der repræsenterer teknologien

Boks 3:
800 kvinder i bestyrelsesdatabase
SAM har en bestyrelsesdatabase på 180.000 kandidater og en særskilt bestyrelsesdatabase på 4000 topledere - heraf 800 kvindelige topledere.

Boks 2:
Mikkel F. Birn mener, der skal sammensættes et dynamisk team, der skal fungere som et hold. Værste billede er fem generalister og en advokat.
Den ideelle bestyrelse består af kompetencer som:
Tålmodighed
Politisk tæft
Evnen til at parkere meget subjektive holdninger
Dybdeviden indenfor et fagområde
Specialister i udvikling
Modige udfordrere

Relevant information

http://www.sam-int.dk