19/10-04   -   Pressemeddelelse

Medarbejderudviklingssamtalerne, MUS 2004

Lige så konkret som "medarbejderudvikling" lyder i år 2004, lige så svært og diffust kan det være i år, når virksomhederne i praksis skal forsøge at kategorisere de aktiviteter, der fremover skal være udviklingsfremmende og skal forsøge at fastlægge, hvordan man opnår konkret medarbejderudvikling i den kommende tid. Uddannelsesredationen på HR-Konsulentuddannelsen, HRK , har udarbejdet et attrativt arbejdsmodul, der tager fat i udviklingsbegrebet og i hele HR-"måle"-debatten, herunder hvordan man bedst mulig dokumenterer - hvordan man kan se - resultatet af Human Ressource-områdets (udviklings)indsats i år 2005? Læs mere her: www.hrk.se . Nedenfor bringer vi lidt inspiration derfra.

Isbjerget inden for HRM.
Der er generel enighed om, at vi som personalefolk pt. kun kigger på toppen af isbjerget inden for medarbejderudvikling. Virksomhederne erkender, at medarbejderens grunduddannelse ikke længere er tilstrækkelig, og at der gennem arbejdslivet bør følges op med udvikling af den enkelte medarbejder. Samtidig drives "kravet om medarbejderudvikling" af efterspørgsel fra såvel medarbejderne selv, som ønsker at kunne honorere de øgede funktions- og kompetencekrav, der stilles på arbejdsmarkedet. De ønsker at udvikle sig.

Det kan lyde ordinært, men erfaringer viser, at det værste man kan gøre i forhold til "medarbejderudviklingssamtalerne" i disse år, er at indarbejde dem i sin organisation blot fordi det er kommet på "dagsordenen". Det kan have katastrofale konsekvenser for både omgivelsernes og medarbejdernes holdning til virksomheden, og dermed smitte af på virksomhedens vækst og udvikling. Hvis ikke ledelsen og virksomheden på forhånd tager stilling til, hvordan man vil arbejde med medarbejderudvikling i sin organisation, herunder hvad man vil have ud af det og dernæst konkret vil gøre, fremstår "medarbejderudvikling og MUS" blot som endnu en betegnelse man har taget til sig, og i bedste fald sender dette signaler til medarbejderne og omverdenen om en kortvarig proaktiv ledelse i virksomheden. Hvilket forekommer ynkeligt.

Det er essentielt for successen og kvaliteten af "medarbejderudvikling" og "medarbejderudviklingssamtalerne", at man først og fremmest tager grundig stilling til, hvorfor vil man have/arbejde med medarbejderudvikling? Hvad man helt konkret vil have ud af dette? Og hvad vil man helt konkret er parat til at gøre for at opnå dette? Jo mere opmærksomhed og jo flere ressourcer man bruger på disse overvejelser, jo bedre er man rustet til det efterfølgende arbejde med at implementere diverse medarbejderrelaterede udviklingsaktiviteter.

Som det fremgår på HR-Konsulentuddannelsen, HRK, er de helt grundlæggende overvejelser uundgåelige for overhovedet at komme i gang med et systematisk og udbytterigt medarbejderudviklingsforløb, men som underviserne på HRK også pointerer, så er den strategisk forankring "fra start" endnu vigtigere. Især fordi, det er her, hvor HR funktionen i disse år har gode muligheder for at dokumentere sine resultater på bundlinien.

Den strategiske forankring af "Medarbejderudvikling og MUS" indebærer, at man får tankerne og ideerne for medarbejderudvikling til at hænge sammen med virksomhedens overordnede (forretnings)strategi. De udviklingsaktiviteter, der sættes i gang, bør understøtte den overordnede strategi, dvs. at de dels, skal være "i tråd med" de holdninger og værdier, den overordnede strategi er udtryk for og dels, skal de bidrage til at indfri de eventuelle mål og visioner, der ligeledes kan være en del af den overordnede strategi. Incitament ifm. forankring af medarbejderudvikling mere strategisk i organisationen er først og fremmest at sikre "levedygtigheden" af udviklingsaktiviteterne. Retningslinjerne, herunder mål og midler for medarbejderudvikling, kan dermed afstemes i forhold til virksomhedens overordnede strategi. Sker dette på en hensigtsmæssig facon, har topledelsen en aktie i HR aktiviteterne, idet den har været involveret sig i processen. På denne vis kan "medarbejderudvikling og HR aktiviteterne" blive et punkt på den strategiske dagsordnen i virksomheden. Et succeskriterie, der lægges mærke til. Hvilket igen reflekteres i et større engagement og en større bevågenhed fra ledelsens side mht. gennemførelse af HR afdelingens aktiviteter.

Læs mere og bliver inspireret omkring brugen af medarbejderudviklingssamtaler og HRM direkte på www.hrk.se.