14/07-06   -   Pressemeddelelse

Forandringsledelse i år 2006

Det er en udbredt opfattelse i organisationer, at forandring er et problem. Det hedder sig, at organisationerne ikke forandrer sig hurtigt nok, at medarbejderne ikke er forandringsparate og at lederne skal lære forandringsledelse, således at de bliver bedre til at få mennesker til at forandre sig i overensstemmelse med nye strukturer, målsætninger og politiker. Som beskrevet på Aktiv Kursers e-læringsplatforme, der omhandler systemisk ledelse, er det at håndtere forandring blevet udnævnt til at være en af de største ledelsesmæssige udfordringer de seneste ti år.

Alle disse forandringer og den hast de sker med, har stor indflydelse på vores arbejdsliv. Og der tales konstant om forandringskravet. Som professor på Handelshøjskolen i Århus Steen Hildebrandt siger det: "I dag er forandring et grundvilkår, ikke en undtagelse". Der forventes ikke kun forandringsledelse men også høj grad af forandringsevne hos medarbejdere.

Udfordringerne er især minded på at kunne agere i en sammenhæng, der er kompleks og under hurtig forandring. Ledere og medarbejdere udfordres til hele tiden at være på forkant med det ukendte, præstere det bedste på kort tid, trives i kaos og udvikle sig selv og sin organisation. Det kræver, at man hele tiden lærer nyt, og at man udfordrer vante forestillinger og adfærd, som ikke længere er brugbare. Undersøgelser såsom Ledernes ledelsesbarometer viser enighed om at vigtige kompetencer i fremtiden vil være evnen til læring og forandring samt at kunne skabe mening og bygge relationer.

I vejen for dette forandringskrav ligger fænomenet "modstand mod forandring". Et fænomen som efterhånden bliver betragtet som noget "der bare er der", som en leder udtrykker det på "Danske Bioanalytikeres" hjemmeside:

"Lederne på mange arbejdspladser erkender, at modstand mod forandringer er et grundlæggende ledelsesvilkår, men at man både kan og skal arbejde med at skabe forståelse, engagement og ejerskab. Lederne viger ikke tilbage for forandringer, blot fordi samspillet med medarbejderne er en svær øvelse."

På landets største uddannelse inden for procesledelse, PUK-uddannelsen - jvnf. www.proceskonsulent.com - handler en del af undervisningen om forandringsforståelse og modstand mod forandring, begge set både ud fra en traditionel og en systemisk synsvinkel. I det følgende præsenteres lidt inspiration fra uddannelsen, der nu på andet år har tryllebundet ledere og management konsulenter i hele landet, og som starter hold igen i oktober. Læs evt. mere her: www.proceskonsulent.com

Forståelse for hvordan forandring kan opfattes og forståelse for hvilke reaktioner, man kan forvente ved forandringer kan have stor betydning for hvordan forandringen vil skride frem. Som proceskonsulent/leder vil du med denne viden have mulighed for se en forandringssituation udefra og hjælpe til at se udviklingsmuligheder i forandringsprocessen.

Overordnet forandringsforståelse

Man kan overordnet tale om to typer forandringer. Der er de forandringer, som organisationen selv tager, som fx fusioner, det vil sige forandringer, som man selv igangsætter. Og så er der også de forandringer der sker i det store system, samfundet, som har indflydelse på organisationen som system. Det vil sige en forandring, der sker løbende, og som man ikke umiddelbart har kontrol over. Den sidstnævnte type forandring er naturligvis den mest komplicerede, uanset om man opfatter forandringen som positiv eller negativ, fordi den kræver tilvænning. Hvis den udefrakommende forandring har negative eftervirkninger, kan det få os til at føle os som ofre uden kontrol over vores fremtid. Den gamle og velkendte er borte og det nye er usikkert.

Forandring og stabilitet

I tidligere teorier, såsom Lewins teori om planlagt forandring betragtes stabilitet i organisationer og i samfundet som noget naturligt. Omvendt ses forandring som noget unaturligt.

Lewins model er mere en stabilitetsteori end en forandringsteori, fordi han definerer forandring som forbigående/flygtig/kortvarig ustabilitet, som forstyrrende en ellers stabil ligevægt. Lewin beskriver de implikationer af hans teori i termer af normative råd om hvordan man forårsager forandringer i organisationer. Ifølge denne model, involverer ændringer tre separate aktiviteter: optøning, forandring og stabilisering.

I optøningsfasen skabes en uligevægt i organisationen og dermed opstår en motivation for ændring. Det er vigtigt, at man i optøningsfasen oplever en psykologisk tryghed, der gør, at man er villig til at foretage ændringer.

I den kognitive restrukturering foretager man så den egentlige ændring. Såvel aflæring som ny læring er en del af denne proces.

I genfrysningsfasen forstærker man atter den nye adfærd og det nye erkendelsessæt. Organisationen befinder sig atter i en ligevægt.

Lewin mente at virksomhedsledere burde involvere de medarbejdere, som skulle undergå forandringer, fordi det ville lette og effektivisere gennemførelsen af forandringsprocessen. Involveringen af medarbejderne skulle ifølge Lewin ske ved, at medarbejderne for det første skulle forstå de ændringer man sigtede efter, og for det andet skulle medarbejderne indgå i beslutninger omkring disse forandringer.

Lewins model er ofte kritiseret for dens forsimpling af virkeligheden, men ikke desto mindre er der et klart budskab i Lewins forandringsteori, idet begreber som identitet, tryghed og stabilitet vil være af stor vigtighed ligegyldig hvilket teoretisk standpunkt man tager udgangspunkt i.

Der er mange opfattelser af forandring, og hvilken opfattelse man opererer med, har naturligvis stor indflydelse på, hvordan man håndterer forandringer, og hvordan man fx betragter fænomenet modstand mod forandring. Men i nyere teorier, fx socialkonstruktivisme, kaosteori og systemisk teori, betragtes forandring som det naturlige. Dette vil blive behandlet i det følgende, men først skal vi en tur rundt om den traditionelle opfattelse af modstand mod forandring.

Når en virksomhed foretager forandringer, fx fusioner, medfører det ofte uvished og uro blandt medarbejderne.

Det kan umiddelbart skyldes, at ændringer på højere plan ofte ikke har mulighed for at inddrage alle medarbejdere i den ofte komplekse beslutning, som en større forandring er. Denne manglende information om forandringen kan, kan hos medarbejderen resultere i:

- angst for at miste job
- angst for at miste sociale kontakter ved omplacering
- angst for dårligere arbejdsforhold
- angst for dårligere løn
- angst for lavere status
- manglende medindflydelse
- manglende tillid - angst for ikke at slå til

En forandring kan have stor indflydelse hos den enkelte medarbejder, og alle disse følelser og tanker kan resultere i det der kaldes modstand mod forandring. Alle forandringer må siges at give anledning til mere eller mindre stærke følelser, og tolkes derfor ofte som en trussel, fordi den enkelte medarbejder frygter hvilken betydning, det kan have for fremtiden.

Mulige reaktioner på forandringer:

- benægtelse
- psykosomatiske reaktioner
- arbejde efter reglerne
- aktiv modstand/sabotage
- sygdom
- latterliggøre nye aktiviteter
- blive tavs
- bagtale
- fejlplacere vrede/afreagere på andre

Årsagerne til de fleste af disse handlinger eller former for adfærd skal findes i forsvarsmekanismer (se evt. PUK uddannelsens kapitel 1.4), som træder i kraft i forsøget på at genskabe stabilitet, når der opstår konfliktsituationer, som er svære at håndtere. Ved en behovskonflikt, vil personen normalt først forsøge sig med en rationel handling. Hvis denne handling ikke fører til en behovsdækning, vil det føre til en frustrationsreaktion - en forsvarsmekanisme.

###

Aktiv Kurser / Probana udbyder i dette efterår en lang række uddannelser, der beskæftiger sig med erhvervspsykologi og Human Ressource management. Bland disse er der flere, der med baggrund i forskellige fokus beskæftiger sig med værdsættende samtaler som ledelsesmæssigt værktøj. Er man derfor interesseret i værdsættende samtaler som ledelsesmæssigt værkstøj, kan man hos Aktiv Kurser / Probana vælge mellem uddannelser inden for proceskonsultation (PUK), stress management konsultation (SMK), erhvervspsykologi (EPU), coaching (COU), samt mellemlederuddannelser (MLU). Uddannelserne retter sig generelt mod personaleansvarlige og ledere med ansvar for virksomhedens strategiske udvikling samt mellemledere og medarbejdere tilknyttet forandringsprojekter i både private og offentlige virksomheder. Målet med uddannelserne er at give deltagerne mulighed for at blive den støtte eller den forandringsfacilitator, som netop deres virksomhed har behov for.

Alle uddannelser er bygget op omkring det fleksible Blended learning, som består af en kombination af e-learning og kursusdage og er tilrettelagt sådan, at deltagerne får de fornødne kompetencer inden for både teori og praksis. På den måde kommer uddannelserne til at fungere som en værkstøjskasse af ressourcer, som deltagerne kan benytte i forbindelse med både daglige og ekstraordinære situationer i deres virksomhed.

Ved at kombinere e-learning med kursusdage giver Aktiv Kurser / Probana sine deltagere mulighed for på forhånd

at sætte sig ind i den grundlæggende læring indenfor det specifikke felt, de interesserer sig for før pensum gennemgås og diskuteres i fællesskab med kompetente og erfarne undervisere og andre deltagere på kursusdagene. Således sikres deltagerne det optimale udbytte af undervisningen på kursusdagene.

Tidsforbruget er ca. 15 timer om måneden samt kursusdage hver fjerde uge. Hvert modul afsluttes med en prøve, mens selve uddannelsen afsluttes med en afgørende eksamen - alle i form af case-analyse og multiple-choice. Derudover vil deltagerne få rig mulighed for online sparring med medstuderende, samt personlig feedback fra Aktiv Kurser / Probana Managements konsulenter.

Få mere information om uddannelsernes indhold samt hvornår de udbydes allerede i dette efterår på www.probana.com, hvor De også kan tilmelde Dem direkte. Har De spørgsmål er De altid velkommen til at kontakte Aktiv Kurser / Probana direkte på tlf.: 45 76 58 58.