07/09-06   -   Pressemeddelelse

Når lederen coacher - opmærksomhedspunkter og faldgruber

Det synes efterhånden alment accepteret, at hvis man involverer sine medarbejdere så højnes disses motivation, samt villighed til at påtage sig ansvar for arbejdsopgaverne. Ved coaching bidrager den coachede selv med løsninger og forslag til eventuelle problemstillinger eller måder, hvorpå hans eller hendes effektivitet kan forbedres.

Hvad er coaching?
Oftest er coaching et tidsbegrænset projekt. Via et aftalt forløb af samtaler forsøger coachen og den coachede sammen at finde ressourcer hos medarbejderen til at imødekomme en konkret opgave eller et ønsket udviklingsmål. Det drejer sig om at finde medarbejderens iboende potentiale frem til fordel for såvel medarbejderen som organisationen. Dermed kan coaching siges at adskille sig fra undervisning og instruktion, idet disse i stor udstrækning består af envejskommunikation og indebærer et ulige magtforhold.

Menneskesynet bag coaching
Coaching bygger på en grundantagelse om, at ethvert individ rummer et iboende potentiale, der kan vækkes og skabe positiv udvikling. Det er således en af hovedpointerne indenfor coaching-tankegangen, at man frem for at fokusere på individets præstationer bør fokusere på dets potentiale, hvorved coaching adskiller sig fra de fleste eksisterende vurderingssystemer, der netop rubricerer individer ud fra det, de har præsteret.

Flere studier har påvist, at opfattelsen af en persons formåen har indvirkning på dennes adfærd. I nogle studier får en række lærere besked på, at der i deres respektive elevgrupper er elever, der befinder sig hhv. meget over gennemsnittet eller som har indlærings problemer. Alle elever er i virkeligheden gennemsnitlige. I et givent tidsrum underviser lærerne dernæst eleverne i det samme pensum, hvorefter der foretages boglige prøver. De elever, som lærerne har fået at vide var over gennemsnittet, opnår ved disse prøver bedre resultater end de elever, som lærerne har fået at vide har indlærings problemer. Som coach er det derfor essentielt at tro på, at medarbejderens indre potentiale eksisterer.

Coachingens funktioner
Om end coaching overordnet set altid bør have et udviklende formål, kan den mere specifikke funktion, som coaching også skal udfylde, variere betydeligt fra situation til situation, fra gruppe til gruppe og fra virksomhed til virksomhed. Det er derfor vigtigt at gøre sig klart, hvilke(n) af de følgende funktioner, virksomheden særligt stiler efter.

Ved personlig coaching har coachingen det formål at se nærmere på den coachedes personlige problemstillinger af enten erhvervsrelateret eller personlig karakter.

Samarbejdsfremmende coaching har til formål at assistere en gruppe i arbejdet med at koordinere opgaver og ansvar - en type coaching, der især er relevant ved skabelsen af (selvstyrende) teams eller ansættelse af nye medarbejdere.

Coaching kan også have konflikthåndtering som fokus og kan anvendes til at hjælpe en gruppe medarbejdere med at håndtere og bearbejde interne konflikter og forbedre deres indbyrdes kommunikation.

Opgaveløsning er et fjerde anvendelsesområde for coaching. Ved opgaveløsning kan en coach hjælpe et individ eller en gruppe med at udforske deres handlemuligheder, belyse den/de coachedes individuelle styrker og ressourcer og udforme en strategi.

Et femte anvendelsesområde for coaching er teambuilding, hvor coachen assisterer en gruppe i at konsolidere dennes sammenhold.

Endelig kan coaching finde anvendelse i forbindelse med uddelegering og overdragelse af arbejde og ansvar, idet en coach kan assistere en leder i arbejdet med at afdække medarbejdernes ressourcer med henblik på uddelegering af opgaver og ansvar.

Motivation
I forhold til implementeringen af coaching er det vigtigt at holde for øje, at motivationen til at lære og til at lære fra sig er et væsentligt element i coaching. Når der udvælges en coach for en medarbejder, er det essentielle, at vedkommende er motiveret og uddannet til at coache. Den coachede skal ligeledes være motiveret for læring og have et ønske om at opnå indsigt i egne evner, idet der ellers på forhånd kan være etableret en barriere for læringen og opdagelsen af egne ressourcer.

Når det drejer sig om coaching, indgår begge parter - både coachen og den coachede - i processen og deler ansvaret for, at coachingen bliver en succes. I den sammenhæng er det vigtigt, at der lægges vægt på den værdi, som de involverede parter kan få ud af processen. For den coachede handler det om at have adgang til viden og støtte. Fra coachens side kan processen ses som henholdsvis medarbejder- eller ledelsesudvikling.

Lederen som coach
Lederen som coach er velegnet til at udføre coachingopgaver, der gælder udvikling af enkelte medarbejdere, såvel som grupper af medarbejdere, ligesom lederen også vil kunne varetage mere teambuilding relaterede og samarbejdsstyrkende funktioner.

Det kan anses som positivt, at lederen som fungerer som coach - udover udvikling af medarbejderen - gennem processen kan komme frem til en forståelse af og et indblik i sine medarbejderes kompetencer. Overdragelse af ansvar til de enkelte medarbejdere vil derved være en forholdsvis let proces i kraft af bevidstgørelsen af de enkeltes kompetenceprofiler.

Der er visse fordele ved at være leder og coach på samme tid. Disse fordele er paradoksalt også ulemper. En intern coach i form af leder vil have en fordel ved at være bekendt med kulturen, værdier og mission for virksomheden. På samme tid vil disse fordele være begrænsninger i lederens indfaldsvinkel til coachee. Lederen kan finde det problematisk at forholde sig nysgerrigt og neutralt til coachee og situationen fordi vedkommende netop har en stor forudgående indsigt.

En leder bør imidlertid være meget varsom med at coache i konfliktsituationer, hvis der er grund til at mene, at hun selv er en del af konflikten. Såfremt lederen er en del af en konflikt vil begge parter være ude af stand til at forholde sig nysgerrigt og åbent til relationen, ligesom tillidsforholdet sandsynligvis ikke vil være tilstede. Netop tillid er essentielt for et vellykket coaching forløb.

Slutteligt skal en leder gøre sig meget klart hvorvidt han/hun er klar til at acceptere de løsninger coachee kommer frem til. Såfremt man som leder ikke befinder sig i en situation hvor man er villig til at acceptere og investere i medarbejdernes løsninger bør man overveje om coaching er den rette vej frem. Dette er selvsagt meget afhængigt af samtalens indhold og formål, men i tilfælde hvor medarbejderen eksempeltvist oplever problematikker i daglige arbejde bør en leder være opmærksom på at medarbejderens løsninger kan være potentielle udgifter, det være sig økonomisk og/eller menneskeligt.

Tillid
Coaching skal ske på et aftalt og tillidsfuldt grundlag mellem begge parter, således at det sætter den coachede i stand til selv at finde og vælge mulige løsninger. Gensidig tillid og respekt er yderligere forudsætninger for en succesrig proces.
Det kan i opstartsfasen være givtigt at lave en psykologisk kontrakt hvori begge parter gennem samtale nedskriver forventninger til forløbet. Herunder skal ikke blot de fysiske rammer indgå (tid, sted, varighed), men også den mere psykologiske side medtages. Herunder aftales psykologiske formål, fortrolighedsaspektet som bør være gensidigt, afgrænsninger mm. Eksempeltvist kan det som leder være relevant at afstå fra at tale om medarbejderens privatliv, såfremt dette ikke falder vedkommende naturligt eller ikke er en del af formålet. Oplever en eller begge parter undervejs i forløbet at den psykologiske kontrakt ikke overholdes eller kan overholdes bør man genforhandle kontrakten for på den måde at sikre at forventninger til forløbet stemmer overens de to parter imellem. Derved opnås størst udbytte for begge.

Hvis en leder træder ind i rollen som coach, skal denne bruge første del af coachingprocessen på at skabe en magtfri atmosfære. Det er uundgåeligt, at den coachede træder ind til coachingsamtalen med forudfattede opfattelser om lederens person og indflydelse, eftersom lederen til daglig indtræder i ledelsesrollen, hvor magt er en væsentlig faktor i relationen til medarbejderen. En grundlæggende start på coachingen er at afklare de ´nye´ roller, der vil komme til at eksistere i den nye relation, så den coachede føler sig tryg.

At skabe tillid er væsentligt for at fremme en atmosfære, hvor der lægges op til, at den coachede skal give udtryk for sine drømme og ønsker om fremtidig udvikling. Rammerne for refleksion og for at arbejde på uvante måder kan således føre til, at der sker et gennembrud i den coachedes forståelse af sig selv og sine ressourcer samt muligheder.

Lederens primære udfordring er i denne sammenhæng at fralægge sig lederhatten og iføre sig hatten som coach istedet. Til at understrege dette rolleskift yderligere finder mange ledere det fordelagtigt med et adskilt rum beregnet til formålet. Såfremt dette ikke er muligt er der stadig mange enkelte ting man kan gøre for at minimere afstanden mellem coach og coachee. Eksempeltvist kan man aftale at sidde på samme side af lederens skrivebord, afspejle kropssprog og i det hele taget være bevidst om at være på samme bølge som coachee.

Ønsker du at blive uddannet som coach kan du med fordel læse mere på: http://www.probana.com/cou.asp