01/08-08   -   Pressemeddelelse

Opskriften på succes ved fusioner

Antallet af fusioner, hvor danske virksomheder har været involveret, har generelt været stigende de sidste år. Grunden er, at virksomheder presses til at levere sine produkter på kortere og mere effektive måder, i takt med at konkurrencen på det globale marked stiger. Fusioner er derfor en mulighed for at omstrukturere og samle virksomhedens enheder ét sted. Det er dog en kendsgerning at mange fusioner mislykkes. Statistikken viser, at 70 procent af alle fusioner og opkøb ikke går som ventet. De forventede stordriftsfordele og økonomiske resultater viser sig urealistiske - eller opnås først på væsentligt længere sigt end planlagt.
Hvordan bliver det muligt at vende fiasko til succes?

Balancen mellem bløde og hårde værdier:
Erfarne konsulenter advarer imod at undervurdere medarbejdernes rolle i fusioner ved kun at se på fusioner igennem økonomiske briller. En effektiv og målrettet integration af medarbejdere og organisationskulturer er derfor en forudsætning for, at en fusion kan få økonomisk succes. De ´bløde´ værdier skal altså opprioriteres i forhold til de ´hårde´ værdier, som ledere og konsulenter oftest er skolet i at fokusere på. Ved at imødekomme og håndtere medarbejderreaktioner undgår man både det produktivitetsstab og den talentflugt, som ofte er det kortsigtede resultat af fusioner, det såkaldte ´fusionssyndrom´.

Systemisk forståelse - en ny tilgang til fusioner:
Fusioner og sammenlægninger ses oftest ud fra en problem - og mangeltankegang. Ved at arbejde med en processuel tilgang har vi mulighed for at fjerne os fra den traditionelle tilgang og rette fokus mod de mulige ressourcer, der ligger i denne type forandringer. Dette skal ses i stedet for de trusler, der ofte kommer til at stå i fokus.

Når der sker en ændring, som en fusion eksempelvis er, vil alle organisationens medarbejdere blive berørt, men de vil samtidigt påvirke ændringerne i organisationen. Derfor giver det ikke mening at se på den enkelte medarbejder som et passivt offer, i stedet skal medarbejderen ses som en aktiv deltager, der har mulighed for at påvirke fusionen og skabe nye muligheder.

Ledelsen kan med fordel gå ind og arbejde som proceskonsulent, for herved at kunne flytte fokus til det relationelle perspektiv. De primære opgaver vil derfor være at involvere den enkelte medarbejder i organisationens fusion og gøre medarbejderen til en aktiv drivkraft i stedet for et passivt offer. Dette kan eksempelvis gøres ved at arbejde med medarbejderne omkring, hvordan de kan åbne sig for at forstå de ændringer, der finder sted. Den støttende leder skaber derved fundamentet for en ny kultur hvor fokus på læring og forståelse for de nye relationer med medarbejdere fra andre organisationer ses som muligheder for udvikling, frem for forhindringer.

Du kan lære mere om brugen af det systemiske perspektiv som med fordel kan benyttes ved fusioner, konflikter og andre arbejdsrelaterede sammenhænge på Probanas proceskonsulent uddannelse; www. probana.com/puk.asp