25/01-11 - Pressemeddelelse

Om gulerødder og deres effekt

I Danmark er der slående mange eksempler på, at man benytter belønninger til at opnå en ønsket adfærd og dermed effekt: Man overvejer fx at give bonusser til studerende, der klarer sig på normeret tid eller hurtigere: En opskrift på hvordan man fjerner fokus fra læring.

Allerede idag spørger studerende underviserne: kommer dette til eksamen? Så kan de efterfølgende tilpasse arbejdsindsatsen derefter, og man terper eksamensopgaver istedet for at læse stoffet og virkelig forstå det. Et andet eksempel: Send 4 jobansøgninger om ugen, og du får dagpenge. De 4 ansøgninger om ugen resulterede som bekendt i spild i form af et utal af useriøse 'pligtansøgninger'stilet til HR-afdelingerne landet over. Staten kontrollerer Jobcentrene ved at have specifikke krav (standarder), der skal være opfyldt, førend der udbetales penge til Jobcentrene, og Jobcentrene gør derefter det samme med de arbejdsledige.

Denne mekanisme forstærkes yderligere, ved at man giver de offentlige ledere resultatløn: Opnå disse konkrete mål, og du får din bonus. Et system hvis formål det er at hjælpe de ledige, men som i praksis har et formål, som er 'at opfylde standarden', og det selvom det er på bekostning af det egentlige formål.

Den vigtigste forudsætning for et godt mål er, at det er relateret til formålet med at man som organisation er til - ud fra kundernes synspunkt. Alle ovenstående mål ville blive kasseret alene ud fra det kriterie.

Disse tiltag er inspireret fra det private, hvor man i mange år har anvendt bonusprogrammer til at give medarbejdere og ledere en ekstra motivationsfaktor i jobbet. Logikken er klar: belønninger virker motiverende. Hvis medarbejderne bliver mere motiverede, vil virksomheden, kommunen, regionen eller staten klare sig bedre (gøre det vi, vil have dem til), og vi vil alle vinde.

Ovenstående eksempler og ikke mindst de seneste år med udbetalinger af bonusser til bankbosser i milliardklassen, samtidig med at banksystemerne krakker kunne så tvivl om, hvorvidt dette nu også er tilfældet.

Består problemet i, at man endnu ikke har fundet det rette miks af forskellige belønningsinstrumenter, den rette implementering eller andre 'designproblemer'? Eller stammer problemerne fra den bagvedliggende psykologiske teori bag alle belønningssystemer?

I 1993 skrev Alfie Kohn en artikel i Harvard Business Review med titlen "Why Incentive Plans cannot work". Her skrev han blandt andet, at utallige studier i hhv. laboratorier, på arbejdspladser, klasseværelser og andre omgivelser viser, at belønninger typisk underminerer de selv samme processer, de har til formål at forbedre.

Virker bonusprogrammer?

Forskning viser overordnet set, at disse instrumenter sikrer én ting, og det er midlertidig føjelse eller eftergivelse. Ser man på, hvorvidt disse belønningsprogrammer er succesfulde, når det kommer til at skabe vedvarende ændringer i holdninger og adfærd, er de slående ineffektive: Når belønningerne ophører, vender folk tilbage til den gamle adfærd og holdninger.

Generelt set viser forskningen, at jo mere 'ud af boksen' og kognitivt sofistikeret tænkning, der er behov for, desto dårligere præsterer dem, der arbejder for at opnå en belønning. Sammenholder man dette med at Danmark er et videnssamfund, hvor meget af netop denne form for tænkning er nødvendig, bør konklusionen være åbenbar. Jeg vil gerne bemærke, at dette ikke er noget, jeg tror - det er meget bedre. Det er dét, den bedste forskning på området har vist.

Alfie Kohn giver seks grunde til, hvorfor det er således.

Løn er ikke en motivationsfaktor. Det var W. Edwards Deming, der erklærede dette i sin tid. Herzberg har også argumenteret ved at sige, at blot fordi for lidt penge kan virke demotiverende, betyder det ikke, at flere penge vil føre til større tilfredstillelse eller øget motivation.

Belønninger straffer. Belønning og straf er to sider af samme sag. Der er ikke den store forskel på gør det her og du får... og gør det her, eller konsekvenserne bliver... Når man ikke får sin belønning, vil effekten unægtelig opleves som en straf. Jo mere ønskelig belønningen er, desto mere demoraliserende vil det være ikke at modtage den.

Belønninger ødelægger relationer. Alle medlemmer af systemet malker systemet for egen vindings skyld. Der er ingen, der forbedrer det samlede system for fælles fremgang.

Belønninger ignorerer årsager. For at løse problemer på arbejdspladsen er man nødt til at forstå årsagerne til dem. Er der mangel på uddannelse? Bliver langsigtet overlevelse ofret for kortsigtet profit? Er organisationen designet så den understøtter samarbejde? Benytter man belønningssystemer til at øge produktiviteten, gør man ingenting ved de bagvedliggende systemforhold, som skaber den.

Belønninger afholder folk fra at tage risici. Når man sætter folk til at udføre en opgave og samtidig tænke på hvad de får, for at udføre den, sker der noget interessant: de bliver mindre tilbøjelige til at udforske og teste pludselige indskydelser eller idéer. Med andre ord, hæmmes kreativiteten, og folk bliver mere fokuserede på det, man får ud af at udføre opgaven end selve opgaven.

Belønninger underminerer interesse. Jo mere man føler sig kontrolleret, desto mere mister man interessen for det, man gør. Hvis man kommer på arbejde for at få en bonus, vil man føle, at arbejdet ikke driver sig selv. Det er derimod belønningen, der driver adfærden. Hvis målet er at blive det bedste, man kan blive, er der ingen kunstige belønninger, som kan måle sig med den indre motivation. Dem der udfører et fantastisk arbejde er sikkert glade for at få en god løn, men de arbejder ikke for at få løn. De arbejder, fordi de elsker det, de gør.

Motiverer belønninger? Ja! De motiverer folk til at få belønninger!

Men hvordan skal man så aflønne folk? Kohn anbefaler, at man følger følgende principper: Betal folk godt, Betal dem en fair løn og gør derefter alt for at fjerne fokus fra penge. Anvender man belønningssystemer, ligger det i deres natur, at sidstnævnte princip aldrig vil kunne opfyldes.

Anvender man belønningssystemer, begår man endvidere fejltagelsen ved ikke at forstå systemet og dermed helheden. Vi har lært, at virkelige performanceforbedringer kommer ved at forstå og ændre systemet, hvilket indebærer: perspektiv (udefra og ind), mål, roller, ansvar, arbejdets design, ledernes fokus, og IT's rolle i samspillet. Gør du det, vil du se, at du ikke længere har et motivationsproblem hos dine medarbejdere.

Hvordan motiverer man medarbejderne i din virksomhed?